Medindo a performance em Revenue Management II

Para quem quer mais informações sobre o último tema postado, compartilho link de matéria completa sobre o assunto, divulgada no site Hotelnewsnow.com

Measuring your success in revenue management

Boa leitura!!

Medindo Performance em Revenue Management

Ao  final de cada ano, é de praxe fazer uma avaliação geral da performance da empresa, buscando enxergar acertos x erros e usar esta base na estratégia do ano que está por vir. Em Revenue Management, isto não é diferente. É fundamental (não só no final do ano), mas constantemente fazer esta avaliação de performance. Com isto em mente, fiz um resumo  de algumas “medidas” recomendadas no livro “The Evolving Dynamics of Revenue Management”, publicado pela “HSMAI Foundation”, espero que seja útil!

     Analisar o alinhamento de metas.  

      É importante entender se toda a equipe tem suas metas alinhadas, ou seja, se todos estão trabalhando com o mesmo objetivo/medidas. Se isto não ocorre, há um grande risco de “conflitos” ao tentar estabelecer as estratégias para a comercialização do hotel. 
      Por exemplo: O gerente comercial em conjunto com o responsável por RM do hotel, trabalha com foco no aumento de Revpar e no alcance do melhor Índice de Revpar do seu competitive set primário, porém a equipe de vendas, trabalha com metas de aumento % sobre a venda de pernoites, ou ainda, com comissão sobre eventos vendidos, enquanto que a equipe da Central de reservas é incentivada a vender com uma diária média mais elevada.  Fica claro que ao estabelecer metas para os departamentos que não contemplam os mesmos índices compreendidos pelo hotel como um todo, os conflitos ocorrerão no desenrolar do processo.

      Verificar a precisão das previsões

Uma das habilidades mais importantes quando se faz RM, é a capacidade de fazer a previsão de demanda (forecast), já que é com base nestas previsões que as estratégias de preços x inventário são estabelecidas. Então é importante sempre avaliar como anda a precisão das previsões feitas. Isso se faz comparando a previsão mensal inicial feita com 2 ou 3 meses de antecedência x a ocupação real. Deve-se aqui entender que existem hotéis que possuem um sistema automatizado de RM, no qual estas previsões são feitas diariamente e portanto, é possível fazer esta comparação com a antecedência sugerida acima. Aqueles hotéis, que fazem a previsão de demanda manualmente e com menos tempo de antecedência, devem mesmo assim comparar a primeira previsão mensal feita com a ocupação real. A publicação citada acima, sugere que a diferença entre a previsão x real deve ficar com uma diferença entre 5% (RM com mais experiência) a 10% (RM com menos experiência). Outro ponto importante a lembrar é que o forecast deve sempre ser realista, ou seja, feito com base nas condições reais de mercado e não baseado nas metas pré estabelecidas.

      Revpar   

      O Revpar (Revenue per available room), é obtido através do cálculo:

Este índice é bastante utilizado pois considera tanto o percentual de ocupação quanto a diária média, tornando-se mais completo para medir performance do que o uso destes dois índices isoladamente. Deve-se comparar o RevPar realizado x o Revpar meta e também com períodos anteriores e com o desempenho do competitive set.

      Comparações concorrência

Além da performance da diária média e % de ocupação comparada a da concorrência, é importante medir o Revpar Index que se calcula dividindo o Revpar do hotel, pelo Revpar do competitive set e multiplicando por 100. O hotel com o maior Revpar Index, é o que está com a melhor performance neste grupo de concorrentes, considerando a combinação da DM e Ocupação.

Ao fazer esta comparação, é importante estabelecer e agrupar os concorrentes. Ex: concorrência geral, concorrência direta, etc. a fim de obter uma leitura clara do índice obtido. Ou seja, se estiver comparando um hotel Upscale, com um hotel econômico na mesma cesta competitiva, terei uma distorção de resultado.

      GOPPAR (Gross Operating Profits per Available Room)

Para os hotéis que focam em Total RM, ou seja, a aplicação de RM para o hotel todo e não apenas para hospedagem, o Goppar é uma boa medida. Ele é obtido através do cálculo:

Cada vez mais os gerentes de receitas devem procurar envolver outros departamentos no desenvolvimento de RM do hotel, como eventos, A&B, Grupos, etc.. 

                

Aproveito para desejar  a todos um ano de muito sucesso!

Falando de Revenue Management.....no Brasil

Você já ouviu falar de Revenue Management e gostaria de entender um pouco mais? Descobrir se é aplicável ou não ao seu hotel? E se realmente gera bons resultados?
Pensando nestas questões, listei algumas perguntas que tenho recebido dos hotéis para esclarecer e desmistificar a prática de RM. Mais do que apenas uma tendência, percebo que ter no hotel um departamento e/ ou pessoas dedicadas ao tema RM, tem se tornado uma necessidade tanto quanto ter um departamento de vendas/marketing organizado, atuante e capacitado.

Então, vamos às questões:

O que é Revenue Management?

Segundo o “guru” no assunto, Robert Cross, RM é “Vender o produto certo para o cliente certo, no momento certo pelo preço certo”. Ou seja, a partir do conhecimento mais detalhado do padrão de consumo do seu cliente  e com base na previsão de demanda futura, os hotéis podem estabelecer estratégias de preço e inventário que maximizem suas receitas e consequentemente seus lucros.

O primeiro setor a lucrar com a aplicação de RM, foi o setor de aviação, seguido posteriormente pela hotelaria, locadoras de automóveis, restaurantes, espaços para eventos entre outros.

Quem faz RM hoje no Brasil?

A situação hoje é que muitos hotéis já despertaram para o tema e têm muita curiosidade e interesse. Basicamente os hotéis que já fazem com força total são os de bandeira internacional, aqueles que foram inclusive os responsáveis pelo início da prática de RM no Brasil. Hoje o que se percebe é que hotéis de rede de bandeira nacional e também hotéis independentes e de pequeno porte estão buscando conhecimento para aplicação de RM em suas propriedades. 

Por onde começar? 

Após um primeiro contato com o tema através de um curso ou palestra sobre os fundamentos gerais de RM, a maior dúvida é: por onde começar?

Existem vários passos a serem dados para “organizar” a casa antes de começar a atuar efetivamente. Por exemplo, um dos pontos cruciais para se obter sucesso na maximização de receitas é ter a habilidade de fazer uma previsão de demanda bastante consistente, pois é nesta previsão que estará baseada sua estratégia de preços x inventário. A base para uma boa previsão, é o próprio histórico do hotel. São vários dados que precisam estar organizados e armazenados para que se possa usá-los como referência.  Não é raro encontrar hotéis onde não se tem por exemplo uma clareza total de segmentação de mercado da sua demanda total. Sabemos que cada segmento de mercado, (lazer, negócios, grupos, individuais e suas ramificações), possui um comportamento de demanda específico e distinto. Então para que se consiga “prever” corretamente a demanda e o comportamento de cada um destes segmentos é preciso ter histórico organizado que permita ao hotel responder perguntas como: qual o tempo médio de permanência do hóspede? Com quantos dias de antecedência, o cliente faz a reserva? Em que dias da semana se concentra o maior volume de room nights por segmento? Entre outras..

RM pode ser aplicado em hotéis de qualquer porte? 

Existem várias definições de RM, dentre elas eu escolho a seguinte: “Revenue Management é a arte e a ciência de prever a demanda dos clientes em tempo real ao nível de micro mercado e otimizar o preço e a disponibilidade de produtos para corresponder a esta demanda” (HSMAI – Hospitality Sales and Marketing Association International). Dentro deste conceito, é possível obter resultados na grande maioria dos empreendimentos hoteleiros independente do seu porte. O que influencia muito também é a dinâmica de mercado onde o hotel está inserido. Quantos e como estão posicionados seus concorrentes, se é uma praça com a demanda aquecida, são fatores que influenciarão no nível de aplicabilidade de RM nesta praça.

Impacto nos negócios e como medir resultados? 

Quando um hotel decide começar a aplicar os conceitos de RM, várias áreas são impactadas, pois o “negócio” começa a ser mais analisado. Por exemplo, o hotel deixa de ter preços fixos para determinada situação e começa a variar estes preços de acordo com sua previsão de demanda. O caso de grupos é um bom exemplo, com o conceito de Gestão de Receitas, o hotel começa a fazer “contas” e entender quanto custa captar um grande grupo para dentro do hotel, sacrificando muito sua diária. Muitas vezes é preciso dizer não e entender que nem sempre 100% de ocupação é o melhor resultado possível. Por outro lado, em períodos de baixa demanda, pode-se flexibilizar mais a negociação para aquele cliente que é mais sensível a preço e que decide sua hospedagem com mais antecedência.  Neste sentido eu diria que todas as áreas são impactadas, tanto a venda de apartamentos individuais, como grupos, como espaço de eventos e A&B.

Quanto à medição do resultado, uma das formas é a avaliação da evolução do RevPar (revenue per availble room), que é o índice que mostra o resultado da combinação da ocupação x diária média vendida em determinado período. Por exemplo, tirando o efeito de aumento de preço de um ano para outro, quanto cresceu o RevPar, em conseqüência das estratégias aplicadas de preço x inventário? O RevPar Index ou RSI (Room Sales Index) também é um bom indicador pois mostra a evolução do RevPar do hotel com a do seu competitive set primário. 

Investimento em tecnologia 

Depende muito do porte  do empreendimento (tamanho do hotel e ou rede) e como se quer instituir a prática. Basicamente o que se precisa inicialmente é formação, ou seja, a equipe precisa ser “sensibilizada”, conhecer os conceitos, entendê-los e perceber que é possível fazer. Depois vem a fase da implantação propriamente dita, onde o responsável por RM, terá que se aprofundar nos conceitos e ferramentas para partir para a organização desta implantação no hotel.

A tecnologia é um ponto importante: existem sistemas específicos de RM que são integrados ao sistema PMS (Property Management System), ou seja ao front Office do hotel. Uma das funções destes sistemas é captar diariamente todas as estatísticas do hotel e usar as mesmas para fazer projeções futuras para neste cenário recomendar as melhores estratégias de preços/inventário. Porém, ainda são poucos hotéis nacionais que possuem estes sistemas. Na prática o que geralmente se recomenda é que o hotel use planilhas para fazer este trabalho. Claro que neste caso, se perde mais tempo com este processo e é importante se certificar que sobra tempo também para o  mais importante que é a análise e a tomada de decisão com base nos dados armazenados.

Por fim, temos muito o que falar e evoluir na hotelaria brasileira no que diz respeito a este tema..... Este blog tem por objetivo contribuir para esta evolução!!